le bureau moteur

de Maurice Ponthière (1935)


Partie I : la fonction de bureau

Chapitre 5 : la théorie du bureau

Le produit du bureau : l’idée motrice de l’entreprise. — Courant centripète et courant centrifuge. — Enregistrement des idées simples. — Formation des idées complexes. — Les idées générales ou lois. — La précision et le contrôle. — Une volonté est une réaction spontanée provoquée par l’idée claire. — C’est l’idée vraie qui engendre la volonté utile. — L’idée administrative devient motrice par la visualisation et la vision directe. — Des inhibitions ou obstacles qui empêchent la volonté de produire l’acte. — Que tous les documents élaborés par le bureau sont en réalité toujours des idées motrices.

Le produit du bureau: l’idée motrice de l’entreprise.

Il nous faut justifier les considérations théoriques qui vont suivre aux veux du lecteur qui cherche surtout ici des moyens pratiques pour l’organisation de son bureau et l’exécution de son travail quotidien. Nous approcherons plus loin de la pratique, mais s’il est vrai, comme nous allons le voir, que l’action est guidée par l’idée et qu’une idée à la fois claire et juste est un prodigieux accélérateur de l’action, n’est-il pas évident qu’une théorie du bureau de son activité est indispensable pour l’orientation quotidienne de celle-ci ?

Les praticiens no sauraient trop regretter que la philosophie ait tellement, négligé, jusqu’à présent, de diriger ses investigations vers les organismes travaillants et professé même un certain dédain pour les activités primordiales. Chaque science a progressé grâce à la philosophie qui trace ses contours, observe, son développement explore ses lacunes et, oriente ses recherches. Les fondateurs des sciences sont des philosophes. Aristote, Pythagore, Bacon, Descartes ; et c’est à cause de la faiblesse de sa philosophie que la science du travail en est encore à ses premiers pas.

Si ceux qui dirigent les bureaux et ceux qui, par leur entremise, administrent les entreprises privées et publiques, se rendent compte, de ce qui, dans leur fonction, est essentiel, leur profession en sera non seulement ennoblie, mais illuminée et précipitée en avant par la vision directe de son but.

La théorie est ici d’autant, plus nécessaire que le produit du bureau n’est pas un objet concret d’utilité courante.

Dans la fabrication de choses concrètes, d’un vase, d’une bicyclette, ces choses elles-mêmes sont le but final qu’il est difficile de perdre de vue. Au bureau, le but est immatériel et il est fréquent qu’il soit ignoré de ceux qui le poursuivent. Si on demande à un fabricant de brouettes ce que l’on fait dans ses ateliers, il répondra sûrement : des brouettes. Si on lui demande ce que l’on fait dans ses bureaux, il répondra avec autant : des écritures. Or, ceci n’a pas de sens. Écrire pour écrire est aussi vain que parler pour parler. Reste à savoir pourquoi et comment des écritures peuvent, contribuer à la fabrication d’une brouette, d’une table ou d’une locomotive et à la distribution de ces produits, car, bien loin d’être évidente, l’influence utile, l’action directe de l’écriture sur la production et sur les échanges est obscure.

Cette obscurité n’est pas originelle, ni, si j’ose dire, congénitale. Au moment où l’on institue un travail de bureau, on voit plus ou moins clairement le but que l’on se propose, on a tout au moins le sentiment d’une nécessité à laquelle il faut parer. Mais ce sentiment motivé tend à dégénérer en vertu d’une loi de transfert psychologique : « les sentiments originairement suscités par un objet s’attachent naturellement aux intermédiaires par lesquels cet objet peut être réalisé, si bien que la lin poursuivie l’origine est peu à peu perdue de vue, tandis que les moyens qui permettaient de l’atteindre deviennent eux-mêmes la fin de notre désir ».

Celle loi explique un certain nombre de déviations psychologiques et, par exemple, l’avarice. Nous aimons l’argent pour les satisfactions qu’il nous procure, mais l’avare oublie son but pour ne plus penser qu’au moyen ; pour l’amour de l’argent et pour palper son or, il renonce à toutes les satisfactions qu’il voulait d’abord en obtenir.

De même, on a d’abord fait de la comptabilité pour atteindre certaines clartés, mais les comptables, pendant longtemps, ont pris leurs moyens pour leur but, ils ont aimé la comptabilité pour elle-même, se souciant peu des conclusions qu’ils en devaient tirer. À telles enseignes que des chefs d’entreprises en vinrent à considérer leur comptabilité comme une sorte de mystère ou de luxe. On pourrait en dire autant de la plupart des travaux de bureau que l’on finit par considérer comme s’ils avaient leur utilité en soi et leur nécessité fatale.

La théorie s’oppose à ces variations, elle remet en pleine lumière l’objectif premier de nos actes, afin d’y adapter à chaque moment les moyens les meilleurs. Une théorie des bureaux, c’est-à-dire la recherche de leur nature et de leur but essentiel, est, en dépit des apparences, le chemin le plus court qui conduise à leur organisation rationnelle et à l’orientation la plus efficiente de leurs activités.

Un bureau ne produit aucun de ces objets que les hommes appellent des biens ou des richesses et qu’ils utilisent pour se nourrir, se vêtir, se loger, voyager, etc. Ces biens sont produits par extraction du sol ou de l’atmosphère, par culture, transformation et transport. Le bureau ne réalise sur les objets matériels aucune opération de ce genre.

Ne produit-il pas certaines richesses, ne rend-il pas certains services qui répondent à nos besoins d’instruction ou de distraction. N’est-ce pas, par exemple, le cas des bureaux de travail intellectuel qui produisent des livres ou des pièces de théâtre ? Ils produisent, certes, les idées qui sont dans ces livres et ces pièces de théâtre, mais c’est l’imprimeur qui fabrique le livre, le théâtre qui réalise le drame.

L’avocat produit dans son bureau une plaidoirie. Erreur. Il produit les idées de la plaidoirie qu’il prononcera devant le tribunal ; c’est tellement vrai que certains bureaux juridiques établissent le plan, l’idée de la plaidoirie que « l’avocat-fabricant » prononce au tribunal. La réalisation d’une idée, même lorsque, par rencontre, elle s’opère dans une salle de bureau, n’est plus un travail de bureau.

Le bureau, comme un cerveau, produit des idées et ne produit que des idées.

L’idée est la représentation des choses et des faits, l’image, vraie ou fausse, que nous nous en faisons.

L’idée qui se forme au bureau se distingue de l’idée du cerveau en ce que la première est nécessairement exprimée par un symbole graphique. Nous pensons à une machine, nous l’observons, nous examinons sa structure, son fonctionnement, nous combinons ces idées premières soit entre elles, soit avec d’autres antérieurement acquises, et nous imaginons des perfectionnements. Tout ceci peut se passer dans notre tête sans même que nous exprimions notre pensée par des sons. Le travail d’idéation, c’est-à-dire de formation de l’idée, est ici purement cérébral. Dès que nous consignons notre étude par écrit, sous forme de mémoire et de plan dessiné, le travail que nous exécutons ainsi, sans changer d’objet, devient un travail de bureau.

Le travail du cerveau s’extériorise par la parole quand il s’extériorise. Le travail du bureau s’extériorise toujours par l’écriture ou le dessin.

On observe cependant des cas où les idées administratives se communiquent par la parole. C’est ainsi qu’un compte-rendu sera souvent purement verbal de la part d’un exécutant et que l’ordre du chef à cet exécutant sera également donné par la parole. De même une vente et un achat seront parfois conclus verbalement. Il ne faut, voir là qu’une survivance des procédés primitifs antérieurs à l’apparition du bureau et encore suffisants dans certains cas. Dans les entreprises les plus évoluées, les échanges de communications verbales sont aussitôt couchés par écrit, afin de leur conférer le caractère de certitude et de précision qui est essentiel au travail de bureau. La parole n’est plus utilisée dans le bureau moderne que pour la préparation de l’écrit.

Nous allons voir comment se forment, les idées du bureau et comment elles aboutissent à la volition, à l’image virtuelle de l’acte, à l’idée motrice.

Courant centripète et courant centrifuge

Rassurons le lecteur pressé : nous bornerons ces considérations générales au strict nécessaire. Nous examinerons succintement le fonctionnement d’un cerveau et de son système nerveux, la formation de l’idée dans le sens le plus général de ce mot, et nous nous transporterons au bureau pour voir si nous y retrouvons un processus analogue dans la formation de l’idée administrative.

Le système nerveux comprend trois groupes d’organes :

1° Les nerfs sensibles, qui transmettent au centre les sensations qui lui viennent de son milieu, des autres organes internes ou du monde extérieur ; 2° le centre ou cerveau, qui enregistre ces perceptions telles quelles ou qui les combine soit avec d’autres perceptions présentes, soit avec des perceptions passées ; 3° les nerfs moteurs, qui s’emparent de ces perceptions simples ou combinées et, se conformant sur elles, règlent les mouvements du corps pour réagir sur le milieu.

Avant d’aller plus loin, considérons l’organisation administrative d’une entreprise évoluée, et il suffira de nous placer du point de vue qui nous est indiqué par l’organisation du cerveau pour observer le même courant centripète qui apporte au centre administratif des perceptions de toutes sortes, venues du milieu dans l’entreprise se meut, de son milieu interne et de son milieu externe. Ce sont les comptes-rendus, rapports, constats, les opérations comptables ou autres, qui apportent au centre la notion de ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise. D’autre part, ce sont des lettres, des résultats d’enquêtes, des journaux, des documents de toutes sortes qui apportent au centre la notion de ce qui se passe en dehors de l’entreprise.

Nous observons également un autre courant qui part du centre à la périphérie pour porter sur tous les points de l’entreprise des directives, ordres et instructions et provoquer des mouvements et des actions sur le milieu externe : achats, fournitures, transports, etc.

Cette distinction d’un courant centripète d’information et d’un courant centrifuge de commandement n’est pas également apparente dans toutes les entreprises ; plus l’organisme est primitif et plus réduites sont ses dimensions, moins elle est observable. On ne pourrait pas non plus l’observer d’ailleurs chez les êtres vivants rudimentaires ; chez ceux-ci, en effet, les mêmes cellules nerveuses et les mêmes cordons nerveux enregistrent la perception et rispostent immédiatement par le mouvement. Tel est le cas des protozoaires et des échinodermes, elles s’administrent par un système nerveux non différencié.

Certains mouvements sont de purs réflexes dans l’organisme social comme dans l’organisme animal. Ils s’opèrent sans que le cerveau de l’animal ou que le bureau de l’entreprise en soient informés. C’est notre main qui se déplace avant nous ayons eu le temps de penser sa perception, quand nous l’approchons d’un corps trop chaud ou trop froid : c’est l’ouvrier, l’employé subalterne, le contremaître, qui, en présence de certains faits, réagissent spontanément sans mettre en branle la hiérarchie. On observera cependant que plus l’entreprise est évoluée, moins nombreux sont ces réflexes. La plupart des gestes de l’exécutant, qui étaient autrefois abandonnés à son initiative spontanée et ne parvenanient pas à la conscience de la direction, passent aujourd’hui par le bureau où ils sont l’objet d’un compte-rendu qui est examiné et donne lieu à des instructions minutieuses. Cette suppression des réflexes des organes subalternes est un des résultats les plus visibles de l’organisation scientifique du travail.

Les bureaux évoluent selon une tendance à prendre conscience de tous les mouvements de l’entreprise antérieurement abandonnés aux réflexes spontanés des exécutants.

Enregistrement des idées simples

L’enregistrement des sensations au centre nerveux et leur combinaison est, avons-nous dit plus haut, un phénomène moins simple et moins facile à comprendre que leur simple passage dans les nerfs centripètes et centrifuges. Mais ces opérations complexes dont on n’a pas encore pu expliquer de façon certaine le mécanisme dans le cerveau, elles sont beaucoup plus faciles à suivre dans le bureau où elles s’exécutent au moyen d’instruments conçus et construits par l’homme lui-même.

Il y a entre les organes vivants et les instruments fabriqués par les hommes de surprenantes analogies ; c’est ainsi que le fonctionnement de l’œil et la formation de l’image sur la rétine sont rendus facilement saisissables dans un appareil photographique. Mais si la matérialisation d’une image sur la rétine est difficilement compréhensible, un écolier sait à peu près tout tout ce qu’on peut savoir de la fixation de cette image sur une plaque photographique.

Le phénomène de la mémoire est encore mystérieux pour les savants. Les sensations transmises par les nerfs sensitifs s’inscrivent dans le cerveau et y demeurent gravées, plus ou moins durables. Cependant on ne sait pas comment se font ces inscriptions. Aucune grammaire, ni aucun microscope, n’a encore permis leur lecture. Les sensations du bureau s’inscrivent au contraire très visiblement au moyen d’un instrument quelconque, et, par exemple, au moyen d’une plume sur le papier.

Un certain corps est à ma portée. Je le regarde, il est diaphane. Je le touche, il est liquide. Je le goûte, il est sans saveur. C’est de l’eau. J’enregistre cette perception dans ma mémoire pour l’y reprendre demain si elle s’y trouve encore.

Le mécanisme de ces opérations nous échappe. Plus tard, l’objet et son symbole verbal s’associent à un symbole graphique et nous écrirons sur une feuille de papier : vu et touché de l’eau. Le mécanisme de l’opération est alors tout à fait apparent. L’écriture l’a extériorisé. C’est la même opération. Dans le premier cas, dans le cerveau, nous ne savons pas comment elle s’exécute ; dans le second cas, dans le bureau, nous le savons parfaitement.

Toute écriture, dessin, gravure ou matérialisation quelconque d’une sensation (comme le nœud sur la cordelette des Incas), est une opération de mémoire, la transposition d’une opération cérébrale subjective en une opération graphique objective. Le document écrit a fixé l’image cérébrale comme la photographie fixe l’image qui s’est produite à la fois sur notre rétine et sur le fond de la chambre noire.

La mémoire est le magasin des perceptions. Pour un chef d’entreprise, c’est d’abord le livre-journal où il inscrit heure par heure toutes ses opérations, mais ce sont aussi tous les autres documents accumulés auxquels il peut se reporter pour évoquer une chose ou un fait passé.

La mémoire de l’entreprise est dans ses registres et dans ses fichiers.

La mémoire emmagasine les perceptions que l’intelligence triture, l’intelligence sera d’autant plus puissante que la mémoire aura gardé le souvenir d’un plus grand nombre de choses et de faits. Les bureaux les plus évolués sont aussi ceux dont la mémoire est la plus abondante. Si nous compulsons le livre-journal d’une petite entreprise ou même d’une entreprise assez importante du siècle dernier, nous y trouvons des notations sommaires comme celle-ci :

« Le 10 juillet, vendu à Paul, de Bruxelles, 100 pardessus au prix de 75 francs. »

L’essentiel de l’opération est seul enregistré avec soin, et l’opération s’exécute sans que ses détails soient l’objet de notations méthodiques. Au contraire, dans les livres d’une entreprise moderne bien organisée, nous trouverons aisément toutes les notations suivantes :

« Le 10 juillet, vendu par le représentant Jacques à Paul, de Bruxelles, 100 pardessus au prix de 400 francs ; commission de 15 francs par pardessus. Consulté les fournisseurs pour 300 mètres d’un drap de laine de 1,30 m de large, de tel poids au mètre, de tel nombre de fils sur la trame et sur la chaîne. Passé commande à Pierre, de Roubaix, au prix de 50 francs. Nous avons mis en fabrication le 30 août en partant d’un devis de 300 francs, qui a abouti à un prix de revient réel de 310 francs. Le temps d’exécution prévu à quarante-cinq jours s’est élevé à cinquante-six jours. »

Nous trouvons sur les cartes de travail le nombre d’heures passées par chaque ouvrier, les incidents survenus au cours de la fabrication, etc.

La première opération du bureau est l’enregistrement des idées simples, la fixation par l’écriture de l’image d’une chose ou d’un fait.

L’évolution des bureaux tend à l’enregistrement de notions de plus en plus nombreuses et de plus en plus précises.

Formation des idées complexes.

Les perceptions les plus simples étant enregistrées par la mémoire, nous réservons le nom d’intelligence à la faculté de combiner ces notions ou idées simples en les groupant et en les classant pour en former des idées d’autres sortes. L’intelligence est la faculté de penser dont l’étude du cerveau ne nous a pas encore montré le fonctionnement, mais que l’étude du bureau nous a fait saisir aisément, car le bureau est également un instrument de pensée.

L’enfant qui perçoit la transparence, la fluidité, l’insipidité et diverses autres manifestations d’un certain corps associe immédiatement ces perceptions élémentaires indépendantes pour former l’idée complexe de ce corps. Il réalisé ainsi une addition, une généralisation, une induction, une synthèse : transparence + fluidité + insipidité = eau.

Il lui est possible ensuite de décomposer cette idée complexe, cette perception synthétique, en rappelant ses perceptions élémentaires. Il dira : « L’eau est transparence. L’eau est fluide. L’eau est insipide. » Il fait une soustraction, une analyse, une déduction.

Chaque fois qu’il rencontrera un corps présentant un des caractères de celui-ci, mais différent par d’autres caractères, il fera des rapprochements et comparaisons.

De la succession des événements, il déduira des relations de cause à effet. Ayant vu battre des œufs dans du lait pour produire une crème, il pourra anticiper sur les événements, et chaque fois qu’il verra battre les œufs et le lait il prévoira l’apparition de la crème avant que celle-ci se soit formée. Il fera des prévisions.

Ce sont là quelques modes de l’association des idées, de la formation de la pensée. Comment se succèdent-ils dans le cerveau ? Mystère. Nous pouvons aujourd’hui en suivre le processus dans le bureau, grâce surtout à des procédes et à des instruments assez récents qui ont simplifié et mécanisé les opérations de bureau dont il était moins aisé de comprendre la véritable nature lorsqu’elles étaient exécutées par des procédés et avec des instruments plus rudimentaires.

Le travail comptable fut probablement le premier qui réalisa au bureau, par des moyens purement manuels, l’élaboration des idées de l’entreprise. Chaque ligne du journal de caisse est la notation d’un fait indépendant considéré comme recette ou dépense. Chacun sait comment le comptable s’empare de ce paquet de notions stupides et décousues, comment il les classe et les reclasse, les brasse de toutes manières pour en faire jaillir les idées exprimant toujours les relations monétaires qui attachent l’entreprise à ses capitalistes, à ses fournisseurs, à ses clients, et qui reflètent le jeu de ses organes internes.

Un bilan bien fait est un discours parfait dont la concision égale la netteté. Pour le présenter à ceux qui n’ont pas appris à lire cette langue, le commissaire aux comptes est obligé de le traduire en langage vulgaire, mais toutes les idées qu’il dilue en des mots imprécis étaient formellement exprimées dans le tableau des chiffres. L’homme d’affaires l’avait compris d’un seul coup d’œil et en se reportant d’une colonne à l’autre, il avait lu ces phrases bien distinctes : les frais généraux sont trop élevés, le capital tournant n’a tourné que deux fois, les stocks sont trop importants pour le chiffre d’affaires, le bénéfice est maigre, etc.

Le calcul, qui est une forme de la pensée, est réalisé aujourd’hui par des machines. Des rouages métalliques font la plupart des opérations arithmétiques et mêmme certaines opérations algébriques que les rouages du cerveau étaient seuls en mesure d’exécuter autrefois, mais il s’agit ici de pensées d’un genre particulier. D’autres instruments nous permettent de reconstituer la formation de pensées plus courantes.

Un grand nombre de notations se font aujourd’hui sur fiches et non plus sur cahiers. La fiche est un morceau de papier sur lequel nous inscrivons les notations élémentaires qui se rapportent à un même fait indépendant. Une vente de drap a été faite à Rouen par notre représentant Pierre. Nous prenons une fiche et nous y inscrivons le fait avec ses éléments.

Pierre — a vendu — du drap noir — à Rouen.

Nous avons une vue d’ensemble, une synthèse de l’activité de Pierre, et nous en avons en même temps l’analyse dont les éléments sont : l’opération de vente, la matière : drap, le lieu : Rouen. Mais nous avons également une synthèse de la vente réalisée dont l’analyse est également présente en ses éléments, qui sont : l’agent : Pierre, la matière : drap, et le lieu : Rouen.

Nous avons une synthèse de l’activité de notre entreprise à Rouen, dont les éléments analytiques sont : l’agent : Pierre ; l’opération : vente ; la matière : drap noir.

Continuons sur autant de fiches séparées la notation des diverses activités de l’entreprise dans le même moment. Voici les matériaux accumulés dans la mémoire du bureau :

Ces fiches étant placées l’une derrière l’autre, il nous devient possible de réaliser autant de synthèses, c’est-à-dire de construire autant d’idées complexes qu’il y a de notations élémentaires différentes — chacune de ces synthèses étant suivi de son analyse.

Il nous suffira pour cela de classer successivement nos fiches derrière un dénominateur commun, derrière l’idée élémentaire commune, dont nous cherchons la synthèse. Voici par exemple la synthèse, l’image complète de l’activité du service de vente.

Par le même procédé, nous construirons toutes sortes d’images différentes.

En réalité, les notations élémentaires que nous confierons à notre mémoire sur fiches seront beaucoup plus nombreuses, nous noterons les caractéristiques de chaque opération au point de vue du prix (prix d’achat et prix de vente), de la quantité, de la qualité, du temps (date et durée), etc. Nous pourrons alors élaborer des idées à la fois plus complexes par le nombre de leurs éléments, plus précises par la profondeur de l’analyse, et infiniment plus nombreuses, car leur nombre croîtra dans une proportion accélérée selon la formule mathématique des combinaisons.

Ce mécanisme de la pensée est réalisé au bureau par toutes sortes de dispositifs, instruments comptables, fichiers, tiroirs classeurs, et surtout par la merveilleuse machine dit « à statistiques », qu’il faudrait appeler machine à penser au même titre que d’autres sont appelées machine à calculer.

Une grande partie des travaux de bureau n’ont d'autre but que l’élaboration d’idées grâce aux notations accumulées. Tel est notamment le cas de tous les travaux de comptabilité et de statistiques qui consistent en brassage et en classement de perceptions chiffrées d’où sont tirées toutes sortes de généralisations et d’analyses qui sont autant d’idées nouvelles qui ne naissent pas des cerveaux, mais des manipulations du bureau. Tel est le cas de tous les travaux qui utilisent une documentation quelconque pour en faire jaillir des idées complexes ou des analyses par rapprochement et combinaison des notations relevées sur le document premier.

Le mécanisme de la pensée au bureau est le même, que cette pensée soit élaborée automatiquement par des machines très perfectionnées, semi-automatiquement par de simples dispositifs de classement et de sélection, manuellement par les procédés graphiques les plus primitifs. Mais il est à noter que, dans ce travail d’élaboration des idées, le cerveau de l’homme, les dispositifs intermédiaires et les machines pensantes agissent en plein accord, se complètent chaque fois qu’il est besoin, se suppléent mutuellement, se prolongent sans rupture et sans discordance ; ce qui permet de supposer une certaine ressemblance entre le fonctionnement du mécanisme cérébral et celui des appareils et machines de bureau.

Le bureau est un organe d’intelligence mécanique qui élabore mécaniquement des idées complexes par voie d’analyse, de synthèse, de comparaison et toutes autres associations d’idées simples.

Les idées générales ou lois.

Les analyses et synthèses dont nous venons de parler ont surtout pour résultat de nous donner l’image ou idée complète et claire d’une chose ou d’un fait. Elles nous fourniront par exemple la représentation exacte d’une opération de fabrication, de culture, de distribution des produits. Elles décomposent ces opérations en leurs stades successifs et il arrive qu’elles fassent apparaître entre ces stades d’une opération des relations sensiblement constantes. Dans certaines branches commerciales, par exemple, l’analyse des ventes dans le temps, par semaine ou par mois, montrera que le volume des ventes est en augmentation régulière pendant certains mois de l’année et en diminution régulière pendant d’autres mois. Des réflexions purement cérébrales peuvent faire pressentir le phénomène, seules des représentations graphiques, et notamment les « graphiques » proprement dits ou diagrammes, permettent de s’en faire une idée exacte. Ainsi le bureau, par ses diagrammes, élabore des idées d’une importance capitale : les lois. Dans le cas que nous avons indiqué, ce sera la loi des variations saisonnières des ventes de l’entreprise. Si l’analyse de ces mêmes ventes est faite non plus dans le temps, mais dans l’espace pour tel produit vendu, par exemple par district administratif ou encore en considérant séparément les régions urbaines et les régions rurales, on fera ressortir des relations constantes entre les ventes, le nombre des habitants, les impôts qu’ils paient, les professions qu’ils exercent, etc. Les diagrammes permettront ainsi de formuler la loi des capacités d’absorption de chaque territoire de vente pour le produit considéré.

Ce procédé d’idéation s’applique à toutes les activités.

Le bureau dégage les lois des activités de l’entreprise.

La prévision et le contrôle.

De la connaissance d’un fait ou de la loi qui régit un ensemble de faits, le cerveau et le bureau déduisent immédiatement la prévision.

Prévoir, c’est dérouler dans l’avenir les faits futurs analogues aux faits passés dont notre mémoire a enregistré le souvenir et surtout des faits dont une loi nous a révélé l’allure et le rythme.

C’est l’idée passée transposée dans le futur, l’image fixée sur la plaque de notre mémoire que nous projetons sur un écran vierge.

Nous avons établi, par exemple, la loi de développement de notre chiffre d’affaires qui sera par hypothèse de 5 % par an, toutes choses égales d’ailleurs. Sur un papier quadrillé dont chaque colonne verticale représentera une année, nous traçons dans le sens horizontal une ligne régulièrement ascendante dont l’inclinaison est de 5 % et dont le point de départ est le chiffre de l’année présente. Nous pouvons lire dans chaque colonne le chiffre d’affaires prévu pour l’année future à laquelle cette colonne correspond.

Il est rare que le temps soit, en pareil cas, le seul facteur en jeu. Cependant une puissante maison américaine a pu établir que l’augmentation de son chiffre d’affaires n’ayant jamais excédé 11 %, tout développement qu’elle donnerait à son entreprise en sus de cette proportion était une erreur et une cause de pertes.

Il y a des prévisions plus simples qui ne reposent pas sur des lois, mais seulement sur une constatation isolée antérieure. Nous avons noté que le prix de revient de telle opération a été de cent francs. Quand nous aurions à exécuter le même travail nous prévoirons la même dépense.

L’établissement des prévisions a pris une grande place dans le travail de bureau des entreprises très évoluées et a donné naissance au système administratif dit du « contrôle budgétaire ». Il n’y a point en effet de contrôle réel sans prévision ; le contrôle (ou contre-rôle) n’est jamais que le rapprochement du « rôle » des prévisions et du rôle des résultats. Sans prévisions, pas de contrôle.

Les bureaux évoluent dans le sens d’un accroissement des prévisions et des contrôles.

Une volonté est une réaction spontanée provoquée par l’idée.

On enseignait naguère la psychologie en montrant l’âme humaine divisée en trois compartiments : la sensibilité, l’intelligence, la volonté. Cette méthode pédagogique aujourd’hui périmée n’était pas sans fondement puisqu’elle correspond aux trois groupes d’organes : sensitifs centripètes, centraux, moteurs centrifuges. Elle avait l’inconvénient de suggérer l’existence de spécialisations plus accentuées qu’elles n’existent en réalité et de séparations qui n’existent pas. La perception de la sensibilité, l’idée de l’intelligence, le commandement de la volonté, ne sont que les moments d’un courant unique comparable au fil électrique qui entre dans notre maison et qui en sort après avoir traversé une lampe qu’il allume ou une machine qu’il met en branle.

Ce que nous appelons une volonté n’est que la traduction dynamique d’un état psychologique, la réaction nécessaire provoquée par cet état psychologique chez un être humain. Cet état psychologique est fort complexe, il tient de la constitution même de l’individu, de son tempérament, de sa santé, de son caractère, de son instinct, de ses habitudes, de ses passions, bonnes ou mauvaises, de ses croyances et de ses idées ou images fournies par ses sensations. Ces facteurs psychologiques multiples, entremêlés et difficilement mesurables, sont les factures de la volonté. Si nous voulions étudier la formation d’une volonté chez les personnes qui émettent des commandements dans l’entreprise, nous nous engagerions dans une affaire bien épineuse. La volonté du bureau est heureusement beaucoup plus simple.

Le bureau émet-il donc des volontés ? Oui, certes. Comme il est une mécanique à faire des idées, et qu’il n’a pas, par définition, de tempérament, de passion, de superstitions, ni rien de ce qui trouble l’entendement logique de l’être humain, le seul facteur de sa volonté est l’idée qu’il fabrique. On peut parler de la volonté du bureau lorsque l’idée simple ou complexe qu’il a élaborée est si claire qu’elle impose l’acte par la seule force de sa logique.

Si la volonté du bureau ne gouverne pas toute l’entreprise, c’est que son intelligence mécanique ne fournit pas les idées claires requises en toute circonstance. L’homme qui administre substitue alors à la volonté du bureau sa volonté personnelle, celle qui résulte non pas de l’impassible document du bureau, mais de l’état psychologique individuel de l’homme.

La volonté du chef et la volonté du bureau sont donc deux volontés distinctes, que l’on distingue rarement parce qu’elles sont souvent entremêlées, qu’elles se complètent et se prolongent en mille circonstances. Il est très fréquent que la volonté du chef ignore la volonté du bureau, qu’elle ne sache pas s’en inspirer et même qu’elle ne le veuille pas, que le chef, emporté par son tempérament propre, ses passions, ses préjugés, son « moi » psychologique, ne consulte pas le bureau ou, s’il le consulte, qu’il ne tienne aucun compte de ses volontés formelles. C’est le fait de chefs vicieux qui conduisent généralement l’entreprise à la ruine.

Il arrive aussi, nous venons de le dire, que les indications fournies par le bureau soient incertaines et confuses. Dans ce cas, le chef doit examiner ces indications, en extraire tout ce qui présente un caractère de certitude et les compléter par ses volontés propres. La décision prise vaut alors ce que vaut le chef, et la psychologie individuelle du chef est évidemment très importante pour orienter l’entreprise vers un heureux destin. L’étude de la psychologie du chef est en-dehors de notre sujet.

Enfin, lorsque le bureau est très bien organisé, il fournit sur presque tous les points des idées claires, des volontés toutes faites, et le chef n’intervient que pour les entériner. La volonté du chef s’incline devant celle du bureau, la raison objective du bureau l’emporte sur l’intuition subjective du chef. C’est l’idéal auquel doit tendre l’organisation du bureau, car personne ne contestera que c’est à la raison seule qu’il appartient de faire la loi dans le domaine du travail et des relations économiques. D’où cette définiion :

La volonté administrative est l’idée claire dégagée par les documents du bureau.

Chez les êtres élémentaires, la réaction motrice suit instantanément la sensation sans aucune élaboration cérébrale. Le même phénomène se constate chez les êtres évolués lorsque la sensation est très vive, c’est ainsi qu’une brûlure provoque le retrait immédiat du membre qui la ressent, ou lorsque cette sensation a déjà donné lieu à de nombreuses associations antérieures avec l’acte qu’elle provoqué ; la réaction immédiate est le fait de l’habitude acquise par l’individu ou de l’instinct, habitude héréditaire. Il se produit alors une sorte de court-circuit dans un centre intermédiaire ou ganglion, qui déclenche la réaction motrice sans en informer le cerveau ; celui-ci ne la dirige pas et n’en prend pas conscience. Parfois pourtant, une sensation de douleur ou d’incoordination informe le cerveau que ces réflexes spontanés sont entravés par un accident survenu dans les organes.

Les mêmes phénomènes se constatent à l’intérieur de l’entreprise sous forme de nombreux mouvements dont le bureau n’est pas informé et qui sont directement déclenchés par des agents d’exécution. Les actes ainsi provoqués demeurent dans le subconscient de l’entreprise, parce qu’ils ne donnent lieu à aucun enregistrement et à aucune élaboration dans le bureau.

Parmi les réflexes inconscients dans un organisme animal, les plus nombreux sont ceux qui concernent le fonctionnement interne de cet organisme. Les mouvements du cœur, de l’estomac et de presque tous nos organes sont réglés par des réflexes et restent en-dehors de la conscience claire.

Tant que l’entreprise groupe deux ou trois personnes et s’exerce dans un faible rayon, il semblerait que tout ce qui s’y passe soit directement perçu par le cerveau du chef et que celui-ci prenne directement conscience de tous les actes de ses auxiliaires et de toutes ses relations avec ses fournisseurs et clients. Ceci n’est qu’une fausse apparence. Considérez, en effet, un électricien ou un menuisier, aidé de deux ou trois ouvriers. Tant que ceux-ci travaillent en sa présence, il se rend un compte assez exact de leur procédé de travail, de l’emploi qu’il font de la matière première, de l’allure de leurs mouvements. Mais qu’il vienne à s’absenter ou à les envoyer travailler au dehors, il perd aussitôt, avec le contact direct, la conscience claire de l’activité de son entreprise ; ses collaborateurs, s’ils sont négligents, flâneurs ou malhabiles, peuvent gaspiller leur temps et les matières premières ; et le petit patron cesse d’avoir la sensation nette de l’activité de son affaire.

Demandez-lui une image précise du mouvement des matériaux et des marchandises qui sont dans son magasin, le montant de ce qu’il doit et de ce qu’on lui doit, le quantum de ses frais généraux, la vitesse de rotation de son capital. Il l’ignore la plupart du temps ; ces mouvements si importants, même dans une petite entreprise, échappent à sa vision.

Les réflexes inconscients de l’organisme animal ont du moins cet avantage d’être ajustés depuis si longtemps et d’être enfermés dans des cycles si rigoureusement tracés que le fonctionnement normal est pour eux la règle, et la maladie, l’exception. Dans l’entreprise, au contraire, les éléments moteurs sont beaucoup plus indépendants les uns des autres, ce sont des hommes dont les relations sont beaucoup plus lâches et plus variables que les relations des cellules d’un corps animal entre elles.

Si l’organisation cérébrale de l’entreprise, si le bureau n’évolue pas et ne progresse pas en même temps que les autres organes de l’entreprise, au fur et à mesure que celle-ci grandit et devient plus complexe, la perception du détail devient de plus en plus difficile. Des parasites s’installent en des postes inutiles, un atelier travaille à rendement dérisoire, un service fléchit lentement ; l’incoordination s’insinue peu à peu dans l’organisme, les divers départements travaillent l’un contre l’autre, l’usine fabrique des produits que le service commercial ne pourra pas vendre, et celui-ci vend des marchandises que l’usine ne pourra pas livrer. L’entreprise porte en elle des germes de souffrance et de mort que sa conscience ignore : c’est un atelier ou un rayon qui travaille à perte, tandis que l’ensemble produit un bénéfice et nous fait illusion ; une forte commande de l’article déficitaire mettra soudainement la maison à deux doigts de sa perte ; ce sont, au magasin ou dans le portefeuille, des marchandises et des valeurs déjà mortes que nous croyions encore vivantes ; c’est un accessoire infime dont on a oublié de passer la commande et dont l’absence arrêtera une fabrication sur laquelle toutes nos forces sont engagées. Les réflexes mal coordonnés des agents subalternes ont causé ce désordre.

Mais l’organisation cérébrale de l’entreprise présente par contre une supériorité écrasante sur celle de l’organisme animal. Il ne dépend pas de nous de percevoir les mouvements internes de notre corps et il n’est pas en notre pouvoir de régler le fonctionnement de notre cœur ou de notre estomac par des ordres de notre cerveau. Au contraire, rien ne s’oppose à ce que tous les mouvements inconscients de l’entreprise soient évoqués par le bureau et transformés en mouvements conscients. C’est bien ainsi que se propose à nos regards l’évolution du bureau moderne avec son outillage. Voici les systèmes révélateurs : systèmes d’inventaires permanents, cartes de travai, appareils enregistreurs qui tracent automatiquement le graphique de marche de chaque machine, appareils de statistique qui dénoncent pour chaque article les défaillances de la production et de la vente, tableaux d’avancement du travail qui contrôlent les avances et les retards sur les temps prévus et qui assurent l’arrivée à pied d’œuvre au moment voulu de tous les éléments de tous les assemblages ; comptabilités mécaniques qui brassent et classent les chiffres à une allure vertigineuse et fournissnt chaque soir les récapitulations qui se faisaient autrefois chaque année. Et à tous les centres nerveux de l’entreprise, sur la table du contremaître, du chef de service et sur celle du grand chef, toutes ces perceptions, toutes les analyses et toutes les synthèses apparaissent en tableaux mouvants, images fidèles qui provoquent par la seule force de leur clarté et de leur évidence les réactions motrices conscientes et coordonnées qui en sont la conséquence immanente.

Les bureaux évoluent et font progresser l’entreprise en substituant des volontés conscientes aux réflexes inconscients.

C’est l’idée vraie qui engendre la volonté utile.

L’idée claire est motrice, peu importe qu’elle soit vraie ou fausse.

« La foudre est lancée par Jupiter », voilà une idée claire, aussi déclenche-t-elle un mouvement, elle nous incite à apaiser les dieux, et l’usage est encore répandu dans les campagnes d’allumer une chandelle propitiatoire quand gronde le tonnerre.

« La foudre est une décharge électrique qui se produit en un nuage et la terre », voilà une idée toute différente, mais également claire, sur le même phénomène. Elle déclenche également une action, mais une action bien différente : on oriente la décharge de telle sorte qu’elle ne produise pas de dommage, on dresse un paratonnerre.

La première idée est fausse et déclenche une réaction motrice absolument vaine : allumer une chandelle. Les idées fausses déclenchent des actes inutiles ou dangereux.

La seconde idée est vraie, c’est-à-dire en concordance avec les faits scienfiquement observés, elle déclenche un acte efficace, car tout paratonnerre canalisera la foudre dans les limites de son champ d’action. Les idées vraies déclenchent les actes utiles.

Une idée vraie est une idée complète dont les éléments sont connus et mesurés. En enregistrant des sensations de plus en plus nombreuses, le bureau fournit à l’entreprise des idées de plus en plus complètes, c’est-à-dire de plus en plus vraies, génératrices d’activités utiles.

Les procédés d’enregistrement qui permettent la notation complète de tous les caractères d’une chose ou d’un fait produisent des idées justes et engendrent les volontés à la fois les plus utiles et les plus impératives au moyen de sélections qui font ressortir la chose ou le fait dont les caractères correspondent au résultat cherché. Considérons par exemple la production d’une volonté par les machines dites à statistiques.

Vous avez des fiches de personnel sur lesquelles vous avez noté par un chiffre les différentes caractéristiques de chacun de vos ouvriers. Vous devez envoyer un monteur dans une ville éloignée, il vous faut un célibataire sérieux, ponctuel, intelligent. Faites passer les fiches dans la machine, elle vous répond : parmi les ouvriers monteurs célibataires, le plus sérieux, le plus ponctuel et le plus intelligent s’appelle François. La machine ordonne, il faut vous incliner et désigner François.

Vous avez une commande à passer, la machine désigne le fournisseur qui fournit la meilleure marchandise au meilleur compte avec le plus d’exactitude. L’idée est claire, elle est vraie ; l’acte le plus utile en est la suite nécessaire.

Les idées fausses fourmillent dans les entreprises. Ce sont quelquefois des erreurs tenues par tout le monde pour vérités évidentes. Tel est l’exemple classique de l’idée qu’on se fait avant Taylor de l’outil de tour. Plus un outil est aigu, mieux il coupe le métal, c’était l’idée claire et fausse universellement acceptée. L’outil qui donne le résultat optimum est au contraire taillé à angles obtus, c’est l’idée vraie. Il fallut les notations innombrables d’un bureau de laboratoire pour obtenir une image complète du travail considéré et l’orienter dans le sens de sa plus grande utilité.

Dans l’ordre commercial, les idées fausses sont sans doute encore plus nombreuses à en juger par la fréquence des initiatives commerciales couronnées d’insuccès. L’erreur la plus ordinaire et la plus périlleuse est celui qui repose sur une connaissance inexacte des besoins réels du consommateur quant au produit dont on recherche l’écoulement ou quant aux possibilités d’absorption d’un marché. Divers types récents de bureaux commerciaux ont précisément pour but, par leurs innombrables notations, d’obtenir une image complète et vraie des phénomènes commerciaux avant de déclencher les actes de fabrication ou de distribution.

Par leurs notations infiniment nombreuses qui élaborent l’idée complète et vraie, les bureaux évolués éliminent les actes inutiles et périlleux et déclenchent les actes dont le résultat est certain.

Le passage de l’idée à l’acte : l’idée administrative devient motrice par la visualisation et la vision directe.

La volonté est immanente dans l’idée. L’idée tend à se traduire en acte par la force dynamique qui est en elle et le monde social est gouverné par les idées-forces.

Encore faut-il que cette force interne de l’idée, pour se développer et se traduire en volonté, se trouve en de certaines conditions. Le courant électrique qui pénètre dans notre maison n’y produit la lumière ou le mouvement qu’autant qu’il traverse une lampe ou un moteur. L’appareil électrique, avec ses fils de diverses natures et leur bobinage, est la condition nécessaire pour transformer le fluide en acte. Certaines idées traversent le cerveau sans provoquer aucune volonté, ou provoquent des volontés trop faibles pour être efficientes. C’est l’affaire des psychologues de chercher les conditions requises pour le passage de l’idée au vouloir. Nous leur laissons ce problème, mais c’est à nous de dire les conditions auxquels doivent répondre les idées élaborées par le bureau pour en engendrer la volonté.

1° Il faut que l’idée soit actuelle ; entendons par là qu’elle doit correspondre aux besoins et aux possibilités de l’entreprise considérée.

Si, par exemple, le bureau d’une entreprise souterraine établit une documentation sur la lumière solaire, les idées de cette documentation n’engendreront jamais aucune action puisqu’elles ne seront jamais sollicitées par l’ambiance.

Si un serrurier de village possède une documentation sur la construction des transatlantiques, les idées de cette documentation demeureront stériles parce qu’elles sont sans rapport avec les moyens de réalisation d’un serrurier de village.

Ce sont là des hypothèses outrées, mais qui montrent pourtant le travers réel de certains bureaux, où, parfois pour le plaisir de mettre en œuvre des procédés perfectionnés de documentation et de sélection, on produit des idées vouées d’avance à la stérilité.

2° Il faut que l’idée soit claire. Nous l’avons dit.

3° Il faut que l’idée soit visible, c’est-à-dire clairement traduite, nettement dégagée, manifestement apparente, ou, en d’autres termes, présentée en forme administrative, rigoureusement analytique ou rigoureusement synthétique et toujours synoptique.

C’est le principe de visualisation qui n’a guère été formulé sans doute parce qu’il est élémentaire. C’est pourtant en dégageant les principes élémentaires que les sciences se sont assises sur des bases solides, et c’est faute de les formuler qu’elles sont restées si longtemps sans prendre corps.

La visualisation est le principe même du graphisme et du bureau. Tout graphisme est la visualisation d’une idée, c’est le langage du bureau.

Pour ses relations avec les autres hommes, l’organisme humaine dispose d’un organe spécial qui lui permet d’extérioriser ses idées et de les communiquer ; c’est l’organe de la voix dont la fonction est le langage.

L’écriture est au bureau ce que le langage est à l’homme, elle est le langage du bureau. Les communications verbales sont, comme nous l’avons dit, encore fréquentes au bureau, mais elles n’y sont que l’esquisse ou la préparation d’un document graphique.

Je vous vends un livre pour 10 francs que vous me paierez le 10 juin. C’est un fait qui se peint dans mon cerveau et dans le vôtre. À la rigueur, il se suffit à lui-même et, si notre mémoire est fidèle, je vous réclamerai 10 francs le 10 juin, et peut-être viendrez-vous me les payer sans que je vous le demande. Mais comme vous êtes fort occupé et moi aussi, comme nous faisons chaque jour des opérations de toutes sortes, il y a beaucoup de chances pour que nous ayons perdu celle-ci de vue quand viendra le 10 juin. C’est pourquoi je l’inscrirai sur un livre et je vous en délivrerai un double que nous appellerons facture. Chacun de nous aura ainsi un aide-mémoire ; je ne pourrai plus oublier ma créance et vous ne pourrez plus oublier votre dette. Le bureau extériorise le fait cérébral, il le matérialise ou, pour employer un néologisme plus expressif, il le visualise, le rend visible à l’œil.

Dans les temps primitifs, avant l’apparition de l’écriture et des bureaux, le fait cérébral demeurait cérébral, on tâchait de ne rien oublier et les choses allaient tout de même, vaille que vaille. Quand les hommes eurent inventé l’écriture, ils inscrivirent les faits élémentaires les plus importants. Puis ils y trouvèrent une telle commodité que, de jour en jour, ils multiplièrent ces inscriptions et couchèrent sur le papier des faits de plus en plus nombreusx, de plus en plus complexes.

L’idée qui n’est pas exprimée par le langage n’agit que sur celui qui l’a conçue et demeure inerte à l’égard des autres hommes. L’idée conçue par un bureau, si elle ne prend pas forme de document, est administrativement incommunicable et gravement exposée à ne pas produire son effet moteur.

Les bureaux primitifs, comme les hommes primitifs, n’extériorisent que leurs perceptions primaires. Les bureaux évolués visualisent leurs idées analytiques et leurs idées complexes afin de leur donner leur plein effet. Ainsi se multiplient actuellement les récapitulations, ventilations, sélections, bilans, tableaux statistiques, graphiques, pour mettre en lumière les idées motrices dégagées par l'analyse ou la synthèse.

Toute analyse qui n’est pas dégagée de sa synthèse (un total de frais généraux dont les composantes n’apparaissent pas en relief), toute synthèse qui n’est pas dégagée de son analyse (une liste de dépenses qui ne dégage pas les prix de revient par unité ou par service en chiffres affichés, qui parlent et qui crient), sont faiblement efficientes, sinon absolument stériles.

4° Il faut que l’idée soit vue par ceux dont elle doit diriger l’activité. C’est le principe de la vision directe.

Par le langage, les hommes se communiquent leurs perceptions. Ils disent : j’ai froid, je suis malade, cette fleur est rouge, j’ai vu hier se dérouler tel événement qui s’est passé ainsi… Et tous les autres hommes qui sont dans le rayon de la voix de celui qui communique ainsi ses sensations peuvent les enregistrer dans leur mémoire et en faire leur profit comme s’ils les avaient personnellement éprouvées. Ils règlent leur activité en conséquence. Encore faut-il que les sons, que les paroles émises par l’informateur soient réellement parvenus aux informés, qu’ils leur soient entrés dans l’oreille.

Les bureaux se transmettent de même leurs informations au moyen de l’écriture. Ils font connaître des faits qu’ils sont seuls à percevoir directement et prennent à leur tour connaissance de choses et faits qui sont en dehors du rayon de leurs investigations immédiates. Ils savent ainsi que le représentant de Marseille a réalisé un vente, que l’atelier de Nancy a terminé telle fabrication, que le concurrent a relevé ses prix, que telle industrie se créé en Allemagne, que la récolte est mauvaise en Russie, qu’une crise financière se déclare aux États-Unis… Par la transmission des informations, toute perception recueillie par un seul homme devient commune à tous, et le bureau de chaque entreprise peut distribuer et provoquer toutes les perceptions utiles à son activité. Encore faut-il que l’information soit réellement transmise.

Tout ceci est évident comme un truisme, mais c’est peut-être parce qu’ils sont trop évidents que nous négligeons si aisément les truismes les plus indispensables à la conduite de nos actions.

Pour en revenir à notre facture, il est bien évident qu’elle ne sera efficace qu’au moment où elle parviendra sous les yeux de notre débiteur. On ne conçoit pas une facture qui n’est pas envoyée. Elle n’atteindrait pas son but, qui est de faire rentrer l’argent, et elle n’atteint ce but qu’en donnant au payeur la vision directe de sa dette. Il ne suffit donc pas que le document soit visualisé, il faut qu’il soit réellement vu par l’homme qu’il concerne.

Tout le monde comprend que, pour faire payer une dette, il faut d’abord envoyer la facture. Et chaque fois que l’on veut provoquer une action quelconque d’une personne extérieure à l’entreprise, on lui envoie le document qui déterminera cette action.

Quant aux agents de l’entreprise elle-même, c’est une toute autre affaire. On attend d’eux qu’ils remplissent leurs obligations, mais on néglige souvent de leur communiquer le document qui leur permettrait de régler leur activité.

Lorsque Frédéric Taylor eut calculé avec la précision que l’on sait la tâche normale quotidienne d’un ouvrier pelleteur, il se demanda comment il pourrait obtenir que chacun d’eux accomplît cette tâche. Il fit établir un contrôle par le bureau, et celui-ci dressa des listes où l’on put voir que chaque ouvrier devant par exemple charger sur un wagon cinq tonnes de minerai, les uns n’en chargeaient que quatre et demie, les autres, quatre, et d’autres moins encore. Mais les ouvriers eux-mêmes n’en savaient rien. Ce n’est pas eux qui contrôlaient leur tâche, et après avoir manié leur pelle toute la journée, chacun à son allure, ils s’en retournaient chez eux, la conscience tranquille, que la tâche normale eût été ou non accomplie. L’exécution se faisait d’un côté, le contrôle se faisait de l’autre et ne servait à rien. On fit alors connaître à chaque ouvrier le résultat de ce contrôle. On lui remit chaque matin une feuille indiquant et la quantité de besogne qu’il aurait dû fournir la veille et la quantité qu’il avait réellement fournie. Pour que cette feuille fût parlante, même pour ceux qui n’entendaient pas l’anglais et même pour ceux qui ne savaient pas lire, le compte était porté sur une feuille blanche pour les ouvriers ayant fourni la tâche et sur une feuille de couleur pour les autres. Ainsi chacun sut que s’il voulait garder sa place et gagner son salaire, il devait changer son allure. C’est la vision directe de la feuille de contrôle qui animait son travail.

Il faut aussi que la vision directe soit instantanée, c’est-à-dire sous les yeux de l’agent au moment même où il va se mettre en action.

C’est là un principe capital encore généralement négligé. Les fichiers et registres du bureau, les classeurs où sont renfermés les rapports et mémoires, les publications et les livres rangés dans la bibliothèque fourmillent d’idées conservées avec soin qui n’arriveront jamais sous les yeux des agens qu’elles concernent. Comptables, archivistes, statisticiens, bibliothécaires, comme l’avare, enfouissent des trésors inutiles. Il ne suffit pas que l’idée du bureau soit à la disposition de tous ceux qu’elle concerne, il faut qu’elle leur soit automatiquement transmise en vertu de règlements précis et que, bon gré, mal gré, elle leur entre dans l’œil.

Le dynamisme de l’idée administrative est mis en branle par la visualisation et la vision directe.

Des inhibitions ou obstacles qui empêchent l’idée de produire l’acte.

Naturellement, les conditions qui font l’idée motrice la stérilisent si elles viennent à manquer. L’idée du bureau demeure inerte si elle n’est pas utile, si, étant utile, elle n’est pas claire ; si, étant claire, elle n’est pas visible ; et si, étant visible, elle n’est pas vue. Qu’un seul de ces éléments vienne à faire défaut, la volonté ne se forme pas.

Une fois formée, elle doit engendrer l’acte. Pourtant, il ne suffit pas qu’un paralytique veuille agir, il ne le peut pas, son organisme, nerfs moteurs ou muscles, s’y refuse. Il y a inhibition. La paralysie totale tue immédiatement une entreprise économique, mais le dynamisme, l’énergie vitale, varie d’une entreprise à l’autre, comme il varie d’un homme à l’autre.

Il y a des hommes faibles et des hommes énergiques ; nous reconnaissons ceux-ci à ce que leurs volontés se traduisent en actes, vite et pleinement. Avant de produire des idées, puis des commandements, les perceptions se combinent en chacun de nous avec un état physiologique qui varie profondément d’un individu à l’autre ; il dépend du sexe, du système digestif, de la circulation sanguine, etc., et détermine la vigueur de toutes les fonctions. Cet état physiologique conditionne à la fois les énergies nerveuses et musculaires. L’état physiologique de l’entreprise, c’est son organisation générale, qui tantôt résiste aux impulsions du bureau et tantôt, leur obéissant avec souplesse, les renforce de toutes ses énergies éparsés.

Les résistances organiques proviennent parfois de la friction des organes, de leur incoordination. Il arrive aussi que l’organisme refuse d’obéir parce qu’on a laissé s’instituer en lui, par l’habitude, des réflexes plus forts que les volontés claires. Certaines routines sont invétérées au point de ne pouvoir être brisées par la volonté des bureaux directeurs. C’est encore l'organisation générale qui assurera la victoire du bureau raisonnant sur l’instinct et l’empirisme foncier des exécutants.

Ces résistances ne portent pas atteinte au principe que nous formulons en disant que l’idée est un acte en puissance. Elles découlent de la solidarité de toutes les parties d’un ensemble, de leur corrélation. Elles dénoncent l’erreur de ceux qui pensent que l’organisation des bureaux suffit à tout.

L’idée administrative n’est motrice que dans la mesure où toutes les parties de l’entreprise sont saines et rationnellement organisées.

Que tous les documents élaborés par le bureau sont en réalité toujours des idées motrices.

La théorie que nous développons ici n’ayant jamais, que nous sachions, fait l’objet d’un exposé systématique, revêt par là une apparence paradoxale, et plus d’un lecteur refusera d’admettre que tous les documents élaborés par le bureau aient réellement une force motrice et n’aient pas d’autre objet que de mouvoir l’organisme travaillant. Notre proposition a besoin d’une preuve par l’examen des faits.

L’expression ordinaire de l’idée motrice ou volonté est l’ordre, ou commandement, explicitement donée par un chef à ses subordonnés. On ne contestera donc pas le caractère moteur des ordres explicites, règlements et instructions élaborés par le bureau.

Des temps anciens où les relations entre les hommes étaient d’une brutalité voisine de l’animalité, nous avons gardé l’habitude de réserver le nom de volonté, d’ordre, de commandement, à ce qui s’exprime sous la forme du « Je veux » avec la menace de coercition que le terme comporte. Mais les mœurs se sont singulièrement adoucies, et beaucoup d’idées foncièrement impératives ont perdu pour nous cette apparence. Il faut que nous en brisions l’écorce veloutée pour en voir le dur noyau et leur restituer leur véritable caractère, sous peine de ne rien comprendre à de nombreuses opérations de bureau. L’expression formelle et violente de la volonté est de plus en plus réservée pour vaincre les résistances anormales ; elle est de plus en plus généralement remplacée par l’énonciation pure et simple des faits à accomplir. On ne dit plus guère : « Je veux que tous les ouvriers soient au travail à sept heures, sous peine d’amende. » On écrit simplement : « La rentrée a lieu à sept heures. » Même les règlements, directives, ordres, instructions, notes de service, qui sont cependant des commandements explicites, affectent souvent cette forme impersonnelle.

Le bureau produit aussi toutes sortes de commandements implicites qui, si on les examine avec attention, sont cependant des commandements absolus dont l’exécution ne peut être éludée.

Qu’est-ce qu’un plan sortant du bureau de dessin sinon l’ordre extrêmement précis auquel les ateliers conformeront rigoureusement leur activité ? Qu’est-ce qu’une carte de travail, sinon le même ordre général contenu dans le plan, mais fragmenté et précisé encore pour régler avec une précision plus grande l’activité individuelle de chaque travailleur ? Qu’est-ce qu’une feuille de salaires, sinon l’ordre donné au caissier de remettre une certaine somme et non une autre à chacune des personnes portées sur cette feuille ? Qu’est-ce qu’une facture, sinon l’ordre donné au destinataire d’avoir à payer son montant ? Qu’est-ce qu’une feuille d’expédition, qu’est-ce même que la simple étiquette qui sera posée sur un colis, sinon l’ordre donné à tous manutentionnaires et transporteurs d’acheminer ce colis vers sa destination par les voies et les moyens indiqués ? Dites au scribe subalterne préposé à la confection des étiquettes qu’il met en mouvement des organes de cette importance, il n’en sera pas moins surpris que ne le sera son chef du plus haut grade. Le fait pourtant n’est pas douteux. D’autres documents ne formulent pas le commandement, mais dégagent seulement l’idée motrice. Tels sont les documents qui aboutissement à une comparaison. Leur conclusion est si nette qu’on s’abstient souvent de la traduire en un ordre formel. Si le bureau met sous les yeux d’un ouvrier un document ainsi conçu : « Tâche normale pour la journée d’hier, 50 unités ; tâche réelle produite, 35 unités. » Cela veut bien dire : « Il faut travailler aujourd’hui plus vite qu’hier. » Pour n’être pas écrite, la conclusion n’en est pas moins claire et impérative. Une statistique de vente qui fait apparaître l’absence de vente de fourrures au mois de juin commande toute l’activité de l’entreprise pendant ce mois de juin. Un compte débiteur, un bilan qui montre la baisse des valeurs en portefeuille ou l’absence de liquidité provoque ipso facto des réactions déterminées.

Sous une forme très courtoise et de pure information, tous les échanges d’idées par voie de correspondance écrite sont, nous l’avons vu, essentiellement moteurs. Ils modifient le comportement de celui qui reçoit l’information par rapport à l’ordre de faits dont il est informé. Si vous m’avisez d’une crise aux États-Unis, cela signifie évidemment : « Diminuez ou suspendz l’envoi de marchandises en ce pays. »

Certaines pièces recèlent des énergies motrices bien plus puissantes encore sous des apparences encore plus inertes. Tel est le cas des études, rapports, mémoires, qui sont parmi les produits du bureau ceux qui se rapprochent le plus du travail purement intellectuel et dont le potentiel est souvent d’autant plus grand que les idées dont ces études précisent la formule semblent plus impassibles et plus abstraites. Une idée devenue claire par l’élaboration d’un rapport devient un ordre indiscuté pour tous les autres organes de l’entreprise. Il arrive souvent que ces « commandements implicites » soient faiblement moteurs par défaut de visualisation, de vision directe, de formule expresse, autant de vices qui ne sont pas inhérents à la nature du document lui-même, mais à sa rédaction et aux modes divers de communication.

Les idées motrices qui gouvernent deux ou plusieurs parties indépendantes s’appellent contrat. Ce sont des idées communes aux diverses parties quant à leur but général, mais qui ne pourraient aboutir à un acte à cause de leurs divergences accessoires. Nous sommes bien d’accord, vous et moi, sur ce point essentiel : vous voulez utiliser mes services, et je veux mettre les miens à votre disposition. Quant au reste, la durée des services, leur prix et toutes les autres conditions accessoires, non seulement nos idées ne sont pas pareilles, mais elles sont naturellement divergentes : vous voulez la plus longue durée et je veux la plus courte, vous voulez le plus bas prix et je veux le plus haut. Il est nécessaire de procéder à un ajustement pour faire de ces deux idées dissemblables une seule idée commune qui déclenchera l’action commune des contractants.

À l’origine, cet ajustement des idées de plusieurs cerveaux s’opérait exclusivement par la parole et demeurait purement verbal. Cependant, il fut très vite consacré par un acte solennel qui donnait une apparence matérielle à l’accord intervenu et permettait la preuve. Dès que l’écriture fut vulgarisée, elle en devient la matérialisation la plus claire et la preuve la plus certaine.

Beaucoup de contrats sont encore purement verbaux. La vente, notamment, qui est le contrat le plus fréquent, est la plupart du temps verbale lorsqu’elle est suivie immédiatement d’exécution, comme c’est le cas dans un magasin de détail. Mais de plus en plus l’accord est réalisé à distance et comporte une exécution différée. C’est pourquoi la vente — et l’achat — rentre de plus en plus dans les attributions du bureau, qui non seulement opère la rédaction du document contractuel, mais encore procède par la correspondance écrite à l’ajustement des idées divergentes et à l’élaboration de l’idée commune.

Les contrats qui, sous des formes très variées, absorbent une part notable de l’activité des bureaux, sont donc eux aussi des idées motrices.

En résumé, tous les documents des bureaux ont un pouvoir moteur plus ou moins affirmé, mais que l’on retrouvera chaque fois qu’on le recherchera par un petit effort de réflexion. Et c’est justement cet effort de recherche qui permettra de donner à tous les documents du bureau leur plein effet moteur par la clarté, la visualisation et la vision directe.