le bureau moteur

de Maurice Ponthière (1935)


Partie I : la fonction de bureau

Chapitre 6 : déficiences et efficience du bureau

Les malaises du bureau moteur : paperasse, surorganisation, grippage. La pleine efficience du bureau moteur.

Les malaises du bureau moteur : paperasse, surorganisation, grippage

Nous avons posé cette question : un bureau peut-il contribuer à la fabrication d’une brouette ? En termes plus généraux : les richesses matérielles résultent d’un acte physique d’extraction, de transformation ou de transport ; le bureau qui n’accomplit aucun de ces actes exerce-t-il une action utile sur la production des richesses ?

La question n’est pas oiseuse et détermine au contraire l’attitude des producteurs, des hommes d’action et du public en général à l’égard du bureau. C’est parce que la réponse n’est pas donnée en termes précis que beaucoup de gens et — chose plus grave — que beaucoup de chefs d’entreprises professent à l’égard du bureau un mépris qui les empêche d’en obtenir les services qu’il doit rendre.

Dans une entreprise élémentaire ou primitive, l’impulsion est donnée directement par un cerveau humain, par le cerveau du chef. Dans l’entreprise évoluée, le bureau, cerveau artificiel et le plus souvent collectif, se substitue au cerveau individuel et devient l’organe moteur de l’entreprise. Si tous les bureaux étaient idéalement organisés, le fait ne serait jamais mis en doute, mais leur organisation s’est fait empiriquement et diverses imperfections ou malaises les rendent malhabiles et faiblement efficients. On déplore alors que cet organe intermédiaire ait surgi entre la pensée de l’homme et ses activités, et l’on voudrait revenir aux moyens primitifs, de même qu'un automobiliste dont le moteur est grippé regrette de ne pouvoir poursuivre sa route à pied.

On peut faire un travail avec ou sans moteur. On commence toujours sans moteur. Le menuisier qui fabrique des brouettes scie son bois et enfonce ses clous à la main. Quand ses affaires se développent, il substitue, autant qu’il le peut, à son travail musculaire le travail d’un moteur à eau, à vapeur, à électricité.

Quant à son travail mental et à ses idées motrices, il les élabore dans sa boîte crânienne, puis, quand cette boîte devient trop petite, il appelle un bureau à son aide.

Nous avons ainsi l’administration primitive à moteur cérébral et l’administration évoluée à moteur bureaucratique ou administratif.

Quand vous avez mis un moteur à l’atelier et que ce moteur est en panne, vous ne pouvez plus songer à revenir au travail à la main. Ce serait reconstruire l’entreprise sur un tout autre plan. Il faut réparer la machine.

De même, quand l’entreprise fonctionne avec un moteur bureaucratique et que celui-ci est en panne, on ne peut revenir en arrière et supprimer le bureau, il faut le remettre en route. Dans un film russe, on voit le paysan du Soviet agricole s’exaspérer parce qu’il aperçoit dans un magasin le tracteur dont il a un pressant besoin et qu’il a acheté. Ce serait si simple de monter sur le siège et de s’en aller chez lui avec sa machine ! Mais il faut que le bureau lui délivre un papier. S’il passe outre, c’est tout le système administratif qui se détraque. Quand le commandement a pris forme de papier, il ne peut plus s'exercer sans papier.

On reproche au bureau l’encombrement de ses paperasses. Si l’on donne au mot paperasse son véritable sens qui est celui de « papier inutile », on est bien obligé de constater en maints bureaux l’existence de la paperasse, des papiers qui ne concourent pas à la formation des idées motrices ou qui n’y concourent que par des voies si lentes et si détournées que leur action est presque nulle. Mais l’existence de la paperasse tient justement à ce que ceux qui la crééent n’ont pas réfléchi à la fonction du bureau et lui attribuent comme objet non pas l’idée motrice, qui est le but, mais le papier qui est l’instrument.

L’organisation rationnelle des bureaux est pour une grosse part la chasse à la paperasse, la suppression des papiers inutiles, la simplification des papiers compliqués, leur adaptation à leur fonction motrice.

En sens contraire, séduits d’abord par les méthodes modernes de travail du bureau qui, chacune prise à part, ajoutent toujours à son efficience, certaines gens ont pu croire que l’entreprise deviendra nécessairement plus prospère dans la mesure où ses bureaux seront plus nombreux, plus peuplés et plus généreusement outillés. Mais leur but étant de produire des idées motrices, ils ne sont utiles que dans la mesure où l’entreprise est en mesure d’obéir à leurs impulsions. S’il pouvait se faire qu’un ver de terre ait le cerveau d’un homme, ce ne pourrait être pour lui qu’une cause de souffrance et de mort rapide, parce que cet animal déséquilibré ne pourrait ni obéir à son cerveau ni même le nourrir. Le bureau doit être proportionné aux moyens d’action de l’entreprise ; il est sans objet pour lui de fabriquer des idées qui ne peuvent se transformer en actes.

De même qu’on pèche en méprisant le bureau, on pèche aussi par excès opposé. Émerveillés par les progrès récents de l’outillage de bureau, certains ont développé cet outillage bien au-delà des besoins réels de leur maison. On tombe ainsi dans la coûteuse erreur de la « surorganisation ».

Un bureau doit être tout entier conçu pour l’action. Il sera organisé et conçu pour enregistrer toutes les informations utiles à l’activité de l’entreprise, mais celles-ci seulement.

Lorsque le bureau n’est pas sobrement organisé en vue des buts de l’entreprise, il peut arriver qu’au lieu de favoriser et de préciser l’action, il la rende confuse et l’entrave. Et les mêmes gens qui ont perfectionné le bureau au-delà de ses besoins réels l’accusent d’un méfait dont ils sont responsables et regrettent leurs méthodes primitives.

Précisément parce qu’il est un organe moteur, quand le bureau fonctionne mal, il devient un organe de retardement. Les actes élémentaires de simple exécution ne peuvent s’accomplir. Le travail directement producteur se trouve paralysé. La machine de l’atelier ne peut pas tourner, parce que le bureau n’a pas délivré le bon de matière première ; la matière est là, à portée de la main, c’est comme si elle n’existait pas tant que le papier du bureau n’a pas libéré les bras du magasinier. L’ouvrier ne peut pas se mettre à l’œuvre tant que le bureau ne lui a pas remis la carte de travail qui déclenchera ses gestes. La livraison est prête, les colis sont fermés, ils ne peuvent partir qu’autant que le bureau a délivré l’étiquette d’envoi et la lettre de voiture. L’entreprise a besoin de l’argent de ses créanciers, mais ceux-ci ne peuvent le verser tant que la facture ne leur a pas transmis l’ordre de paiement. Le vendeur a conclu la vente, mais la commande n’est ferme qu’au moment où une lettre ou un contrat, rédigé par le bureau, l’a rendue authentique. Toutes les opérations de l’entreprise sont déterminées par l’acte administratif accompli au bureau.

Le menuisier de village peut faire ses brouettes à sa guise. Son bras ne dépend que de son cerveau. Dès que la fabrique de brouettes est administrée par un bureau, pas une seule brouette ne peut plus se construire ou se vendre sans l’intervention du bureau, sans le papier moteur.

Il est rare que l’impossibilité de réunir en temps utile les éléments d’une décision raisonnée soit la cause véritable de la lenteur des bureaux et des atermoiements qu’ils imposent aux agents d’exécution. Cette lenteur, quand on y réfléchit, elle est presque toujours imputable à l’ignorance où l’on est de la véritable fonction du bureau. On l’observe fréquemment chez les comptables dans les entreprises privées, elle est plus fréquente encore dans les bureaux des administrations publiques. Mais aussi combien y a-t-il de comptables conscients d’être les rouages d’un système moteur ? Combien y a-t-il de fonctionnaires publics qui se rendent compte que leur propre activité est le régulateur de l'activité nationale ? Combien d’administrateurs ne se doutent pas davantage que l’activité de toute l’entreprise dépend d’abord directement de l’activité du bureau. L’absence de vues claires sur le rôle moteur du bureau est la raison profonde de toutes les accusations portées contre lui.

Le bureau déficient paralyse l’entreprise toute entière.

La pleine efficience du bureau moteur.

C’est un besoin de rapidité et d’économie, une loi naturelle de haut rendement, qui est à l’origine du travail de bureau. Nous l’avons appelée la loi d’intellectualisation de l’effort, ou loi de rationalisation. Nous avons montré qu’elle consistait en la substitution d’une moindre quantité d’effort humain mental à une plus grande quantité d’effort humain physique. Nous sommes maintenant en mesure d’en comprendre le mécanisme.

La symbolisation graphique, qui est l’essence même du travail de bureau, engendre l’économie des forces à la fois par un effet qui lui est propre et par l’effet général du travail cérébral dont elle augmente la puissance.

Primitivement, l’homme ne remuait que les choses et toute action était pour lui un tâtonnement qui n’atteignait le but qu’après une longue série de méprises et d’erreurs. Il est infiniement plus rapide et plus économique, avant de remuer les choses, de remuer les images qui les représentent. Si vous voulez construire une maison avec du sable, des pierres et du bois, il vous faudra tenter toutes sortes d’assemblages à force de temps et de peine avant d’avoir mis chaque chose à sa place. Si vous la construisez d’abord avec une plume sur le papier, vous déplacez des lignes au lieu de manier des poutres et vous n’attaquerez la poutre qu’après avoir réussi l’assemblage des lignes.

Un remède célèbre est connu sous le numéro 606. Son inventeur signifiait ainsi que la formule livrée par lui à la fabrication et à la vente avait été précédée de 605 essais.

Un grand nombre des idées motrices du bureau pourraient être numérotées de la même manière. Les premières conceptions inopérantes ou faiblement opérantes ont dévoilé leurs faiblesses par leur seul fait de la symbolisation graphique et, sans tâtonnements dans le concret, ont été éliminées.

Ce pouvoir du graphisme procède par élimination des réalisations inutiles. Il s’exerce plus activement encore par ses effets sur la sûreté et la puissance du travail mental. Sans graphisme, l’observation minutieuse et rigoureuse du fait est presque impossible ; la mémoire laisse échapper la plupart des notations qu’on lui confie et que le bureau enregistre ; c’est le graphisme qui, par ses notations complètes et durables, donne leur sûreté aux calculs, aux combinaisons d’idées, aux prévisions et aux contrôles.

Il affirme aujourd’hui sa puissance en posant et en résolvant dans les bureaux des problèmes insoupçonnés et parfaitement insondables il y a cinquante ans. Avec Frédéric Taylor, le bureau de préparation, symbolisant les opérations les plus infimes et calculant les moindres gestes, réalise des économies de travail humain dont l’énormité et la soudaineté nous surprennent. Voici qu’en s’attaquant à l’analyse du marché, le bureau recherche la loi qui préside à la consommation ; il règlera sur elle la production et supprimera les fabrications sans écoulement possible, les transports de marchandises destinées à rester invendues, le travail commercial voué à la stérilité.

On voit par là que si l’idée motrice est, comme nous l’avons dit, l’idée utile, celle qui correspond aux seuls besoins et aux seules possibilités de l’entreprise, ce serait nous comprendre fort mal que de considérer comme seule utile la recherche des idées d’application immédiate. Et qu’on nous permette ici une parenthèse à l’intention particulière des praticiens qui manifestent un dédain trop marqué pour les idées générales et les recherches de la science. Les idées générales et les théories scientifiques sont, sous leur apparence inerte, les énergies motrices les plus irrésistibles. La moindre découverte de la science bouleverse toutes les activités industrielles, commerciales, financières, avec l’impétuosité d’un ouragan, et réédifie aussitôt mille constructions. L’énergie motrice des hommes les plus impérieux et les plus rééllement dominateurs n’est que colère d’enfant en regard de l’étude patiente du chercheur qui fait apparaître une clarté nouvelle. Qu’on songe à l’ordre formidable donné au monde entier quand l’action de la vapeur se peignit en une idée claire dans le cerveau de Denis Papin ! Toute notion nouvelle élaborée par n’importe quelle science est une injonction sans réplique devant laquelle les magnats de l’industrie, du commerce, de la finance, de la politique, comme leurs plus humbles auxiliaires, n’ont autre chose à faire que se démettre ou se soumettre. L’idée pétrit la multitude comme une pâte molle par la force irrésistible de sa seule clarté. Frédéric Taylor est mort depuis moins de vingt ans ; qu’on fasse l’inventaire des entreprises déjà radicalement transformées par sa pensée, malgré toutes les clameurs hostiles, depuis que les premiers linéaments de la science du travail se sont dessinés dans son esprit.

Si vous examinez les plus grandes entreprises, celles qui se sont acquis la plus grande puissance et le plus grand renom sont celles qui ont le plus développé les bureaux où s’élaborent les idées en apparence les plus distantes des activités quotidiennes et des réalisations immédiates. Ces bureaux d’études toujours à la poursuite d’idées nouvelles sur la technique de l’entreprise, les lois de sa fabrication, les formes et les qualités idéales de ses produits, sur la psychologie et les besoins réels de sa clientèle, sur le pouvoir d’absorption de son marché, émettent avec lenteur leurs pensées placides et comme détachées de l’activité fébrile de leur milieu, mais leur valeur motrice s’affirme supérieure à toutes autres par la sécurité qu’ils donnent à tous les efforts, parfois aussi en indiquant le but et le moyen d’un bond formidable en avant.

La plupart des chefs d’entreprises objecteront qu’ils ne disposent pas des ressources nécessaires pour soutenir de telles recherchers. D’accord. Peut-être cependant pourraient-ils s’engager modestement dans cette voie avec bonne volonté, faire à l’étude la place qui lui revient et considérer ces bureaux d’études et de prévisions où se fabriquent les plus hautes volontés de l’entreprise, non pas comme une cible offerte à leur sarcasmes, mais comme l’objet de leur plus belle ambition.

Dans l’œuvre de Taylor, on peut lire cette phrase qui vaut qu’on la médite : « Dans le passé, l’homme était tout ; ce sera désormais le système » (Principes d’organisation scientifique des usines, Introduction).

Ce que nous avons dit fera peut-être mieux comprendre et plus facilement accepter cette affirmation formidable. Ce bureau dont nous avons parlé comme d’une chose vivante, d’un organe cérébrale qui multiple ses perceptions, développe sa mémoire, fabrique mécaniquement sa pensée et dicte ses volontés, n’est-ce pas celui qu’avait conçu Taylor lorsqu’il enregistrait les faits les plus minimes de l’atelier, les mesurait, les comparait pour en extraire ces conclusions scientifiques dont la force motrice s’imposait avec la même violence et par la même évidence aux chefs et aux subordonnés ?

Certes, l’homme reste un élément indispensable de ce système qui ne pourrait fonctionner sans lui. Il faut qu’il soit là pour poser les problèmes que le bureau résoud par ses procédés de symbolisation, de classement et de sélection, par ses contrôles et ses projections dans l’avenir.

« Ce n’est pas à dire, ajoutait le génial Américain, que les hommes de valeur ne soient pas nécessaires, bien au contraire… » Mais les valeurs se sont déplacées. L’homme de valeur était naguère celui dont le cerveau était le mieux organisé et qui savait tirer de ses perceptions incomplètes et obscures le maximum de volonté claire et de prévoyance. Ces facultés individuelles resteront toujours aussi précieuses, mais elles devront s’appliquer surtout à mettre en branle et à consulter le cerveau incomparablement plus puissant qui les prolonge. L’habileté des ouvriers consistait autrefois à tirer le meilleur parti de leurs mains ; ils emploient aujourd’hui leur intelligence à conduire et à régler des machines qui travaillent mieux et plus vite qu’ils n’auraient pu le faire.

Le génie des chefs de demain sera d’organiser et de régler le cerveau de l’entrepise, le bureau qui produit la pensée et qui dicte l’action.